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品牌定位對于一個企業來說是非常重要的，如何在競爭壓力巨大的市場占據足夠的競爭力，品牌定位策劃一定要做好。那么如何才能讓你的品牌定位具有競爭力呢？這三個策劃方案最有效，一起來學習：

著名的USP定位

20世紀50年代初，美國人羅瑟·里夫斯（Rosser Reeves）提出USP（Unique Selling Proposition）理論，即向消費者說一個“獨特的銷售主張”。40年后，達彼思廣告將USP發揚光大。

從理論來講，對立性定位也是一種USP（人無我有）。但從實踐中，我們一般所說的USP，更集中強調產品具體的特殊功效和利益，是一種物理性定位。達彼思認為：USP必須具有特點的商品效用，要給予消費者一個明確的利益承諾，并通過強有力的說服來證實它的獨特性。

簡單來說，就是我們的產品在某個功能上非常不錯，是獨一無二的。

USP定位經久不衰，可以說目前為止，絕大部分的品牌定位，尤其是科技創新產品、工業產品，都基本遵循了USP定位法則。甚至，USP也反向引導了工業設計和創新思維，簡單、極致、功能主義、單點突破，這些新概念或多或少都有USP的影子。

從表現形式來看，USP定位，最容易形成的就是場景型口號，即在某種場景（或問題）下，你應該立即選擇我的產品“……，就用……”是常用句式。

比如，斯達舒廣告經久不衰的定位：“胃痛、胃酸、胃脹，管用斯達舒”就是典型案例。明確場景，明確產品利益點，讓消費者一聽就明白，一對應癥狀就能聯想到產品。這樣的好定位，省力又省心。你想想，同類型的其他胃藥品牌，你還有能記住的嗎？

紅牛飲料的“困了累了，喝紅牛”，也是同樣的USP定位，定位在解乏功能性飲料。這個一聽就明白，場景很清晰。后來口號更換成“你的能量，超出你的想象”，對定位的表述模糊了，可能是企業覺得品牌做大了，可以更加偏主張、情懷一點。

“農夫山泉有點甜”，“甜”是一個USP，讓用戶聯想到天然泉水。這是一個100分的定位和口號。

OPPO手機：充電5分鐘，通話2小時。這又是一個功能明確的USP定位，突出了閃充功能。而且口號就是數據證明，即使用戶將信將疑，也會對這個充電功能留下深刻印象。

士力架：橫掃饑餓，做回自己。始終堅持的是抗饑餓食品定位。

iPod早期口號：把1000首歌裝進口袋。這個定位要表達的iPod個子小、容量大。

USP定位應用最多，大家可以再想想身邊的案例。總之，USP定位基本是著眼于某個強大的產品功能，進行概念包裝，給用戶留下鮮明印象，建立競爭壁壘。

對立性定位

這是強競爭性導向（非用戶需求導向）、與對手顯著差異化的定位，適合市場已經相對飽和、后發創業的品牌。

這種定位的邏輯是必須有一個能夠對標的競品，最好是行業最大、知名度最高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質化競爭市場。

針對這個競品，你認為你最與眾不同的優勢是什么？要么人無我有，就是對手還不具備的優勢；要么人有我強，就是對手還沒有重點強化的特點，你準備做到最好。

從形式上來講，對立性定位往往在廣告語言上會使用“更”“比”“沒有”“增加”“不是.……而是……”等字詞，體現對比優勢，并且一破一立，很容易帶給對手不利的聯想。

以2014年的網約車市場為例。此時，滴滴和優步已經成了快車、專車的代名詞，神州作為后發者，以滴滴為對標，提出了“更安全的專車”，讓對手被間接聯想成為“不安全的專車”。這個是人無我有。

同樣激烈的二手車大戰，瓜子、優信、人人車的廣告投放數以億計，但瓜子的投放效率明顯更高。“二手車直賣網，沒有中間商賺差價”，讓對手站到了“有中間商”“賺得多”的聯想對立面。

農夫山泉的“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”，強化了天然礦泉水的定位，讓用戶直觀感受的同時，也對其他非礦泉水產生消費懷疑。

針對紅海競爭的白奶市場，特侖蘇的定位是更高品質奶中貴族。“不是所有牛奶都叫特侖蘇”這句口號霸氣又低調，讓人印象深刻，廣告公司因此獲得蒙牛集團的10年貢獻大獎。

2005年，百度面對中國最大的競爭對手谷歌，提出了“百度更懂中文”的定位口號，鞏固了中文搜索的地位，讓百度成為了中文搜索的標配（同一時間還有雅虎、中搜等大量搜索網站，但俱往矣）。

以上案例，都是強對立性定位。如果需求都是一樣的，不能體現定位的價值，只有通過定位，分化、切割、提升出新的市場需求，讓自己成為與眾不同的對立者，才有機會存活并贏得市場。

商場如戰場。工業文明與信息文明孕育出來的現代商戰，是在激烈對抗中尋求對立統一，尋求競爭與合作。如果只是農業文明的謙謙君子狀、宋襄公式的道德樹旗，對市場競爭的殘酷性忽視與遲鈍，那么定位也會綿軟無力，毫無性格，既打擊不了競爭對手，也無法贏得用戶關注。

比如，很多情懷型定位，夢想、主義、主張等，看起來很溫暖、很文藝，如果定位者是市場領導者，倒也無可厚非，算是一種情感溝通，但如果是創牌企業，那么這種定位毫無意義，基本是管理者的自娛自樂，因為在有限的流量推廣中，消費者很難對你形成印象并迅速認可。

我認為，凡是不能一句話或者幾個字說清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口號，但好的定位，一定能引導出很簡單、很好懂的一句口號。

升維定位

與對立性定位的思維方向正好相反，我把第三種定位稱為升維定位。同樣是競爭，不跟競爭對手在同一概念下進行差異化糾纏，而是直接升級到一個更高的維度，創造新的藍海品類市場。

看過《三體》的人都知道“降維打擊”一詞。掌握三維空間技術的對手能直接把你的維度降到二維，從而不在一個維度上就能輕松消滅你。

回到定位本身，也就是創造新的需求，或者啟發新的需求，讓用戶覺得：這個產品，根本就不是之前的其他產品，是一種更高維度的購買體驗，那你自然也會成為新品類的代表者。

升維定位也特別適合創新型產品，或者創業階段的企業。如果我的產品能夠直接或間接創造新的需求市場，那我就沒必要對標現有對手，也沒必要就一個單點做USP突破，而是可以直接成為新市場的領導者和占有者。

在表現形式上，最經常看到的升維定位，就是“×××行業開創者”“重新定義×××”“×××革命”等比較大的字眼。雖然看起來比較大而空，但消費者通常有趨強、好奇、選大牌、選更先進產品的心理，所以也會產生實際效果。

有的時候，升維市場是真的全新市場，那定位就是取其最大，振臂一呼！

比如預調果酒RIO（銳澳），它是用威士忌、伏特加等為基酒，加入各種水果汁調制成的酒精含量僅為5%的一種新型飲料。RIO針對夜店渠道，從2013年發力，上市之后就很受歡迎，兩年時間銷售額突破20億元。它的定位就是夜場酒的消費革命。在夜場消費上，當時還沒有預調酒概念，初期消費者主要是因其酒精度低、口感好喝、瓶身彩色包裝等元素選擇RIO，所以早期RIO的營銷很成功，因為市場上沒有跟進者，基本一家獨大。

而2016年以后，多家白酒企業開始跟進預調酒。比較可惜的是，RIO沒有堅持自己的行業領導者定位，而是轉向消費者溝通的情感型定位（RIO在，超自在），實際效果有待觀察。

也有一些升維，并不是真正的全新需求，而只是通過定位，引導原有消費升級，將消費力轉移到新的產品。

比如，在小米、樂視互聯網電視沒有出來之前，傳統電視如長虹、創維、康佳、長虹等已經開發了連接互聯網、能夠在線看視頻的電視機，但都沒有整體發力搶奪互聯網電視概念。長虹做了CHIQ（奇客），創維的網絡電視名氣大一些，叫創維酷開。康佳的網絡電視叫KKTV。

某個時間段，這幾個品牌也在相互纏斗、你爭我奪。但實際上，絕大部分用戶可能對這些副牌都沒有印象。因為牌子太細碎，概念太小氣。上述企業在做定位時估計也有顧慮，既要保護傳統電視的份額，又想把握未來的消費升級。

但樂視、小米進入市場后就不一樣了。它們沒有任何顧忌：我來就是“革命”的，也根本不需要做什么副牌，我的定位直接就是互聯網電視，搶最大的概念，占最大的交椅，收獲最大的消費認知。

后來的情況是，傳統電視教育市場這么多年，互聯網電視的概念始終羞羞答答、不清不楚，市場也沒有做起來。而小米、樂視進場后直接升維定位，也就兩三年時間市場便迅速升溫、擴量、成熟。現在年輕人買電視機，首選就是互聯網電視，最認的牌子也是小米、樂視。在他們心目中，互聯網電視是一個全新品類，而這個品類的領導者顯然不再是那些傳統電視副牌。

發展了數十年的電視機行業，僅僅幾年時間就在產銷量上被跨界而來的對手打敗，原因可能是多方面的。但就定位來講，直接升維并占據市場最大化概念，這樣的思路很正確，值得學習借鑒，傳統企業尤其要學習（類似案例，分眾傳媒在電梯媒體競爭中，直接占據住分眾這個專業名詞，也是一個印證）。

需要提醒的是，升維定位并不是競爭導向，而是需求導向。升維的核心目的不是為了打擊對手（那不如競爭性定位更直接），而是創造或引導出新的需求。

升維定位需要企業家有一定的戰略格局和市場眼光，但也要避免好高騖遠、過度判斷。這幾年流行的O2O互聯網創業，搞出了很多根本沒有多少需求或是偽需求的市場概念，比如上門美甲、上門洗車、上門按摩等。這些需求頻次低，習慣弱，結果企業定位很大，看上去很美好，但實際的市場狀況卻不是營銷能夠解決的，因為需求本身很難延續。

結語

以上三種定位方法，是我在實踐中認為效率最高、思路最清晰的定位方法。尤其是創牌企業，在初期根據自身情況和用戶需求，可以選擇強競爭性的對立定位，也可以選擇主打單一功能的USP定位，還可以做創新品類的升維定位。

定位之道，說法很多，系統方法論也很多，但上面三種是我畫出的重點，對應的是流量池思維的核心思想——快速獲取流量。只有定位準確，定住了用戶需求，這個定位才能快速立足并帶來流量。