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流量，隨著最初的線下模式已經發展到線上，線上引流要通過各種網絡營銷手段來執行。那么在互聯網的沖擊下，商業引流變現應該如何實現呢？
隨著互聯網的發展日趨成熟，有兩個趨勢非常明顯：
一個是流量的分布也越來越集中；
一個是流量的獲取越來越困難。
前者帶來的負效果是中小互聯網廠商很可能越來越難以獨立存在，后者則讓現有互聯網廠商越來越往線下發展。而這兩者其實是互相關聯與促進的。想象下，如果最終線上流量都在幾個巨頭的覆蓋之下，那要想增加流量要么從另外的巨頭那里拿，要么就只能開辟新的來源。而巨頭的流量通常有其牢固的支撐（我們很難再做一個微博），所以只能進一步走向線下。
而所謂線下統一可以抽象為不使用手機或者必須使用手機之外的東西才能完成某項活動的時間（流量的本質其實是用戶使用時間）。正是在這個視角下，摩拜這類企業才能凸顯出自己的價值。據此類推無人電商等本質上扮演的是類似的角色。這些場景之所以被統一稱為線下，是因為他們所需要完成的場景，不能只靠手機完成，或者說手機之外的部分可以產生更好的體驗是競爭的關鍵點。即使技術不發生太多變化，這類場景也還不少，比如大屏（電視等）的場景就屬于不需要使用手機的場景，而共享單車則屬于手機只扮演配角的場景。
如果沒有技術變遷，流量就會沿著上述軌跡發展，一是有流量的彼此進行歸并，一是持續向線下發展。但對于流量而言最大的變數其實是技術革新，尤其是交互方式的革新。
流量未來的重構點
流量的本質其實是用戶的使用時間，而使用時間的重構會依賴于終端的變遷，終端的變遷則主要和人機交互方式有關。一旦人機交互方式發生變更，那么整個流量的分布和流動方式就可能發生根本性變化。現在則正處在一個交互方式馬上要發生變化的臨界點。
當前整個流量分配是基于鼠標和觸屏的，這上面的游戲規則其實與語音交互等有著本質差異。
假設Siri高度成熟，那可以比較下同樣是購物在語音交互和觸屏下會有什么差異：
在觸屏的方式下，顯然會延續現有的方式，先是啟動購物的App，然后要么瀏覽要么搜索，在此之后完成從下單到付款的一系列步驟。
而語音交互與此有根本不同，如果按照上述的步驟來，那使用場景根本就不會成立。所以更理想的狀況是要么一句話就可以搞定，如買牙膏等標準品，要么就需要獨占整個手機，全面了解所有個人偏好，然后把需要檢索的內容縮減到三句話以內，比如（1）幫我推薦一款加濕器，（2）第一排第二個。只有如此語音才可能成為一個獨立的主流的交互方式。
如果把現有的基于觸屏的交互方式和語音交互拉一條發展曲線，那么在一段時間內語音交互的使用率會遠在當前交互方式下面，但隨著交互方式的成熟和智能程度的提高，未來某個時間很可能迎來一個拐點，在那個拐點上語音交互上的流量與現有交互方式持平。
假設說這種拐點到達，那會發生什么？
這個時候作為中間層的系統提供商影響力會進一步加強，而作為應用提供方的各大互聯網廠商的話語權會被削弱。
因為在語音交互的場景下，理想狀態下電商這類“內容”提供方，就是數據來源和服務，并沒有露出的機會。這和之前的微妙差別是在當前的架構體系下，電商企業是獨立于系統的所以能夠自己確定推薦那個不推薦那個，對交易是有根本性影響的，但在語音交互的體系里，最合理的方式是系統對此有決定權，否則一旦交互變的冗長，那就根本沒法用。
這并不是單純的技術分工也不是單純的影響力變化，而是前牽涉本質的利益重新分配。上面這種利益分割的本質性變化，最終會拖慢整個語音交互的落地進程，這非常復雜，不單是技術問題。
跳出來再看下，Siri這樣的產品一旦跨越臨界點，那流量的分布會是怎么樣?
這時候Siri如果只有一個，那無疑的掌握Siri的企業可以拿到幾乎所有線上流量，但短時間不太可能這樣，更可能是Siri這樣的產品有多個并且同時存在。
那么就很可能出現這樣一種場景，足夠大的公司都有自己的與Siri類似的產品，而無法完整打造自己Siri的公司則依賴于第三方。也就是說有全套體系的產品公司會有自己的流量，第三方技術提供者會有另一部分流量。電商這類“內容”提供者反倒是會變的比較弱勢，到它那里的流量會變的沒有價值。
商業模式的重構與利益沖突
互聯網雖然并非無所不能，但它確實從根本上改變了過去的商業模式，同樣是賣硬件產品，一家能夠通過后端變現，而一家不能，那在定價上主動權后者則會有明顯優勢。
而上面說的流量變化一旦發生，那么很可能對現有格局產生顛覆，而這種顛覆則很可能從商業模式的變化開始：
到現在為止，我們一共經歷過三種主流商業模式：
一種是經典的賣貨模式，比如我生產電腦，你付錢，我把這產品賣給你。
一種是提供服務/授權的模式，比如提供云服務/Windows授權。
一種是后端變現的廣告模式，比如搜索引擎的關鍵字廣告。
未來并不一定會出現新的模式，但是多種模式的融合可能會變得更加典型。
短期來看，語音交互并不會在手機這樣的主戰場上一舉擊敗傳統的交互方式，而更可能在智能音箱這樣的新品類上站穩腳跟。而這時候就需要新的產品提供方打造體驗良好的產品，并把它銷售到用戶的手中。這個時候作為產品提供方并不會真的愿意變成傳統的PC廠商，而會希望自己對產品中的系統有一定主導權。這樣一來產品公司最典型的訴求就是賣貨的同時，把后端也做了，至少自己會做一部分。
形象講就是所有做前端的公司（產品）都會有把后端（電商等）的利益拿到自己手里的沖動。而所有做后端的公司也都會有自己向前端進行延伸的沖動。這兩種沖動會形成復雜的博弈，這會變成事實上阻礙產品落地的力量。
在過去不管是PC上還是手機上，發展過程與此不同，而是下面這樣：
1.劃時代的新硬件產品出現，這時主導者是硬件廠商。
2.硬件產品上形成統一的軟件抽象，這種軟件抽象過去主要是操作系統，未來不一定。這時主導者仍然是硬件廠商。
3.軟件平臺隨著應用和數據的增加（其實還有用戶習慣），用戶和硬件廠商變得沒有選擇。主導者變為軟件廠商。
4.硬件產品變得高度貨品化，競爭激烈，利潤逐步降低。硬件廠商喪失利潤空間。
至少在PC和手機上我們可以清晰的看到這模式幾乎完全不走樣的變成了現實。在這個模式里面，小的變更是第二點上原來是微軟的license fee模式，最新則是Android的開源模式。
所有這些場景下，硬件產品同后端的軟件是可以分割開的，只有蘋果是把兩者綁定在一起的。
這里的關鍵點在于，完全的打造一套自己的軟件生態，對于硬件廠商而言通常比較吃力，而如果這種巨大投入不能換成產品的附加值，反倒是成為產品體驗的減分項，那是得不償失的。
這時候硬件廠商的選擇是：要么賭一把大的，軟件上嘗試自己主導，但失敗風險很高；要么就重復上述的模式。
把這話題進一步延伸，我們會發現在智能汽車、智能機器人上都存在著同樣的結構性機會。都需要回答誰做硬件，誰做軟件這樣的分工問題。新式產品公司顯然的會偏向融合兩者，這種融合一旦成功，這種公司也就不再是單純的賣貨的產品公司。
一旦一個產品公司有上述想法，那就很難和巨頭合作，這會為第三方的技術提供商創造機會。
小結
過去的流量分割格局已定，而新的流量分割關鍵在于新交互方式的落地。隨著技術的日趨成熟，影響新交互方式落地的會越來越變成商業利益的博弈。
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